I have just read a book called “The Servant, A Simple Story About the True Essence of Leadership” by John Hunter. In this book Hunter says that true leadership is based on authority and not on power. And authority is the result of a behavior and behavior is a matter of will. Therefore, leadership is a matter of will.
He makes an incredible comparison between leadership as a service and the definition of love. (As defined by Saint Paul, (Chorintios XIII)). He says that the characteristics of leadership are the same as the characteristics of love. Love defined as Agape, a verb, an action, not love defined as Eros, an emotion, a sentiment. Leadership is service to your people; love is what you do for your people. (It is an action.)
Hunter is right but he is missing that leaders should also have a “Vision”, an ability to set and define objectives. And it also misses the capacity to “Motivate and generate commitment” to work for common objectives.
I believe that love (as agape) is not the same as leadership. But the approach is nevertheless very interesting. Love as agape, love as a verb, love as a behavior, as an action…. the sentiments will come later.
I recall Stephen Covey quoting someone who told him that his marriage was falling apart. He asked what he could do about it, and the answer was, “love your wife, go and start loving her again”, (as an action, not as an emotion or a sentiment).
By the way, I read a couple of days ago in La Nación an interview to Regis Debray. Oh! He speaks about “The Bosses”. He says, “bosses are needed, if not groups fall into dissolution”, well, I don’t agree with this statement. Back then, when we were lost in the Andes, we didn’t have a unique boss, we worked as a team and we managed to survive. He also says “the boss is someone who is loved, but is not allowed to love”. I don’t like this point, bosses should love their folks, if not they can´t be good bosses. He meanders with the idea of “bosses’ solitude” which is anyway an interesting concept. And he also says: “the boss is the encounter between a personality and a situation.” I like that, it is an interesting idea. Anyway I will definitely have to read more about these concepts.
Liderazgo, Amor y Jefes.
Acabo de leer el libro de John Hunter llamado “La Paradoja, una historia sobre la esencia del Liderazgo”. En este libro Hunter dice que el verdadero liderazgo está basado en la autoridad y no en el poder. Y que la autoridad es el resultado de un comportamiento, y el comportamiento depende de la voluntad. Por lo tanto, el liderazgo es un tema de voluntad.
El hace una increíble comparación entre liderazgo como servicio y el amor. (Amor definido según San Pablo en Corintios XIII). El dice que las características del liderazgo son las mismas que las características del amor. Amor definido como Ágape, como un verbo, como una acción, no definido como Eros, como una emoción, como un sentimiento. Liderazgo es servicio a tu gente, amor es lo que haces por tu gente. (Como una acción).
Estoy de acuerdo con Hunter pero creo que olvida que los líderes deben también tener una Visión, la capacidad de definir objetivos. Y también olvida la capacidad de Motivar y generar adhesión para trabajar en pos de objetivos comunes.
Creo que amor (como ágape) no es lo mismo que liderazgo. Pero el enfoque me pareció muy interesante. Amor como ágape, como un verbo, como un comportamiento, como una acción……….los sentimientos vienen después.
Recuerdo en el libro de Stephen Covey alguien que decía que su matrimonio estaba en problemas. Peguntaba qué hacer, y la respuesta fue: “ama a tu mujer, anda y empieza a amarla nuevamente”. (Como una acción, no como una emoción o un sentimiento).
Por otra parte, leí hace unos pocos días en la Nación, una entrevista a Regis Debray. OH! Hablaba sobre “Los Jefes”. Decía que los “jefes son necesarios, si no los grupos se disuelven”. En eso no estoy de acuerdo. Hace tiempo, cuando estábamos perdidos en la montaña, no teníamos un jefe e igualmente funcionamos como grupo y nos pudimos salvar. También dice que “el jefe es alguien que es amado, pero a quien no le está permitido amar”. No me gusta este punto, creo que los jefes deben amar a su gente, si no, no son buenos jefes. También da vueltas con la idea de la “soledad del jefe”. Lo que es un concepto interesante. También dice que el jefe es un encuentro entre “una personalidad y una situación.”
Como ven, es un enfoque diferente. Voy a leer más sobre estos conceptos.
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Saturday, August 30, 2008
Wednesday, July 23, 2008
About Leadership and Humility/ Sobre Liderazgo y Humildad
I read in Jim Collins´ book “Good to Great” that true leaders have two characteristics. One is that they are humble; the other is that they work very hard.
I love that concept. Humility comes from the Latin word “Humus”, which means, “earth”, “soil”. This implies that true leaders, humble leaders, are the ones that have both feet on the ground, that know where they stand, and from there they look ahead.
I love “being humble”. I love standing with my two feet on the earth, understanding what is going on and facing the brutal facts. And from the brutal facts, keep the hope that better times will still come. I love standing on my farm, touching the soil with my hands, walking the fields and feeling “humble”.
We were very “humble” in the mountains. We knew how difficult our situation was, but we faced the brutal facts of our reality and from there we worked very hard to survive.
Sobre Liderazgo y Humildad
Leí en el libro de Jim Collins “Good to Great”, que los verdaderos líderes tienen dos características. Una es que son humildes, y la otra es que trabajan mucho.
Me encanta ese concepto. Humildad viene de la palabra Latina “Humus”, que significa “tierra”, “suelo”. Esto implica que los verdaderos líderes, los líderes humildes, son aquellos que tienen los dos pies en el suelo, saben donde están parados, y desde allí, miran hacia adelante.
Me gusta ser o estar “humilde”. Me gusta pararme con mis dos pies sobre la tierra, entender que es lo que está pasando y enfrentar la realidad. Y a partir de esa cruda realidad, mantener la esperanza de que los tiempos mejores aún estar por venir. Me encanta estar de pie en mi campo, mi finca, tocar el suelo con mis manos, caminar los campos y sentirme “humilde”.
Nosotros fuimos muy humildes en la montaña. Conocíamos cuan difícil era nuestra situación, pero enfrentamos esa dura realidad y a partir de ella trabajamos para sobrevivir.
I love that concept. Humility comes from the Latin word “Humus”, which means, “earth”, “soil”. This implies that true leaders, humble leaders, are the ones that have both feet on the ground, that know where they stand, and from there they look ahead.
I love “being humble”. I love standing with my two feet on the earth, understanding what is going on and facing the brutal facts. And from the brutal facts, keep the hope that better times will still come. I love standing on my farm, touching the soil with my hands, walking the fields and feeling “humble”.
We were very “humble” in the mountains. We knew how difficult our situation was, but we faced the brutal facts of our reality and from there we worked very hard to survive.
Sobre Liderazgo y Humildad
Leí en el libro de Jim Collins “Good to Great”, que los verdaderos líderes tienen dos características. Una es que son humildes, y la otra es que trabajan mucho.
Me encanta ese concepto. Humildad viene de la palabra Latina “Humus”, que significa “tierra”, “suelo”. Esto implica que los verdaderos líderes, los líderes humildes, son aquellos que tienen los dos pies en el suelo, saben donde están parados, y desde allí, miran hacia adelante.
Me gusta ser o estar “humilde”. Me gusta pararme con mis dos pies sobre la tierra, entender que es lo que está pasando y enfrentar la realidad. Y a partir de esa cruda realidad, mantener la esperanza de que los tiempos mejores aún estar por venir. Me encanta estar de pie en mi campo, mi finca, tocar el suelo con mis manos, caminar los campos y sentirme “humilde”.
Nosotros fuimos muy humildes en la montaña. Conocíamos cuan difícil era nuestra situación, pero enfrentamos esa dura realidad y a partir de ella trabajamos para sobrevivir.
Saturday, May 10, 2008
An Article about me in a Stanford Magazine/ Un artícluo sobre mi en una Revista de Stanford
The Stanford Business Magazine in its May issue, published quite a nice article about my visit to Stanford last December. It basically covers my presentation to alumni and also an hour long interview before my talk. (Click here to read)In the same issue, Julie Kaufman, one of my class mates wrote in her class notes:
“Most likely you have read in this issue about Pedro Algorta´s ordeal in the Andes 35 years ago. Our reunion, and specifically Mike O´Brien´s moving talk about his 9/11 experience, was a factor in Pedro´s talking openly about it. After beginning to talk about this at our reunion last summer, Pedro came back to the U.S. at the request of the GSB late in the fall. He first visited Mike O´Brien´s family in New Jersey, speaking at Mike´s church. Then he headed to Boston and onto Dallas, where he spent time with Juan Williams and Victor Arias and spoke at their church as well. Finally he returned to the GSB, where he addressed a group of students and alumni (many from our class) about his experiences as part of the Lifelong Learning Program. He used photos and video from 1972 to show where the survivors lived for 72 days. This included part of a news broadcast filmed shortly after their rescue. Pedro´s talk focused on leadership and survival. He humbly believes that any of us would have acted as he and his friends did under similar circumstances. He has been writing a blog, which I encourage you to read.”
Thank you very much Julie for your kind words.
La Revista Stanford Business
En el número de mayo de la revista de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford publicaron un artículo bastante bueno acerca de la visita que hice a Stanford en Diciembre. Basicamente cubre la presentación que hice a los ex alumnos y una entrevista que me hicieron antes.
En esa misma revista, en la sección "Notas de las Clases", Julie Kaufman, una compañera de promoción escribió:
"Seguramente han leído en esta misma revista sobre la tragedia de los Andes que Pedro Algorta atravezó hace 35 años. Nuestra reunión, y especificamente la conmovedora charla de Mike O´Brien hablando de su experiencia del 9/11, fue un factor para que Pedro ahora hablara abiertamente sobre su tema. Despuès de empezar a hablar sobre ello este verano en nuestra reunión, Pedro volviò a los Estados Unidos invitado por la Escuela de Negocios de Stanford este otoño. Anteriormente, visitó a Mike O´Brien y su familia en New Jersey, donde hablò en la iglesia de Mike. Después fue a Boston y a Dallas, donde estuvo unos días con Juan Williams y Victor Arias donde también habló en sus iglesias. Finalmente volvió a Stanford donde se dirigió a un grupo de estudiantes y ex alumnos (muchos de nuestra clase) compartiendo su experiencia como parte del Programa de Educación Continua. Él usó fotos y videos tomadas en 1972 para mostrar las conciciones en la que sobrevivieron por 72 días. Esto incluyó también un pequeño film realizado con las tomas de los noticieros de la época. La charla de Pedro se enfocó en las lecciones de liderazgo y la sobrevivencia. Él humildemente cree que cualquiera de nosotros en circunstancias parecidas hubiera actuado de la forma en que él y sus amigos lo hicieron. Ha comenzado a escribir un blog que recomiendo leer."
Muchas gracias Julie por tan lindas palabras. (Hacer clic aquí para leer artículo en español)
Friday, April 4, 2008
Katrina (2): Our case as Collective Leadership
Our survival on the Andes is a case of “Collective Leadership”. There was no one person that accomplished all the leadership tasks and we didn´t have “a Leader”. On the contrary, we were a group of peers figuring out how to get out from the mountains, and everyone contributed according to his capabilities at that time. In some cases, one of us would “step into the void” and make significant contributions; sometimes it was participating in a discussion and offering a new point of view, or giving an inspiring insight, or doing some generous or heroic act, or making an insuperable funny remark or improving the way we did things in order to save energies or provide relief to the injured and ill. The leadership tasks were performed in a collective way.
Some of our friends stood up with a more clear vision of what it was needed to be done, others were important to keep up the morale of the group, or put a lot of energies trying to improve the way we lived up there, or spent a great deal of their time making small excursions to find where we were and to pick up the remains of the plane, and other did the heroic and incredible task of walking for 10 days across the Andes in search of help.
As the Katrina analyst said, in crisis situations, systems collapse and there is no one individual person or organization that can cope with the enormous amount of work that performing the leadership task entails. In crisis situations, collective leadership does emerge, and we are clearly an example of it.
Katrina (2)
Nuestra sobrevivencia en los Andes es un caso de “Liderazgo Colectivo”. No hubo una sola persona que pudiera desarrollar todas las tareas del liderazgo y no tuvimos “El Líder”. Todo lo contrario, éramos un grupo de pares ingeniándonos para ver cómo salíamos de las montañas, y todos contribuyeron de acuerdo a sus posibilidades del momento. En algunos casos, uno de nosotros daba “un paso al vacío” y hacía grandes contribuciones, a veces era participando en alguna discusión y ofreciendo un nuevo punto de vista, o haciendo un acto generoso o heroico, o haciendo un comentario jocoso insuperable, o mejorando la forma en la que hacíamos las cosas para ahorrar energías y dar alivio a los que estaban heridos o enfermos. La función del liderazgo fue desarrollada en forma colectiva.
Algunos de nuestros amigos se pararon con una visión más clara de lo que había que hacer, otros eran importantes para mantener la motivación del grupo, o pusieron muchas energías tratando de mejorar la forma en que hacíamos las cosas, o estuvieron mucho tiempo haciendo pequeñas excursiones para determinar donde estábamos y recoger los que encontraban del avión y otros hicieron la heroica e increíble tarea de caminar 10 días por los Andes en busca de ayuda.
Como dicen los analistas del Katrina, en situaciones de crisis, los sistemas colapsan y no existe un solo individuo o una sola organización que puede hacerse cargo del enorme trabajo que implica desarrollar la tarea del liderazgo. En situaciones de crisis, emerge el liderazgo colectivo, y nosotros somos un claro ejemplo de ello.
Some of our friends stood up with a more clear vision of what it was needed to be done, others were important to keep up the morale of the group, or put a lot of energies trying to improve the way we lived up there, or spent a great deal of their time making small excursions to find where we were and to pick up the remains of the plane, and other did the heroic and incredible task of walking for 10 days across the Andes in search of help.
As the Katrina analyst said, in crisis situations, systems collapse and there is no one individual person or organization that can cope with the enormous amount of work that performing the leadership task entails. In crisis situations, collective leadership does emerge, and we are clearly an example of it.
Katrina (2)
Nuestra sobrevivencia en los Andes es un caso de “Liderazgo Colectivo”. No hubo una sola persona que pudiera desarrollar todas las tareas del liderazgo y no tuvimos “El Líder”. Todo lo contrario, éramos un grupo de pares ingeniándonos para ver cómo salíamos de las montañas, y todos contribuyeron de acuerdo a sus posibilidades del momento. En algunos casos, uno de nosotros daba “un paso al vacío” y hacía grandes contribuciones, a veces era participando en alguna discusión y ofreciendo un nuevo punto de vista, o haciendo un acto generoso o heroico, o haciendo un comentario jocoso insuperable, o mejorando la forma en la que hacíamos las cosas para ahorrar energías y dar alivio a los que estaban heridos o enfermos. La función del liderazgo fue desarrollada en forma colectiva.
Algunos de nuestros amigos se pararon con una visión más clara de lo que había que hacer, otros eran importantes para mantener la motivación del grupo, o pusieron muchas energías tratando de mejorar la forma en que hacíamos las cosas, o estuvieron mucho tiempo haciendo pequeñas excursiones para determinar donde estábamos y recoger los que encontraban del avión y otros hicieron la heroica e increíble tarea de caminar 10 días por los Andes en busca de ayuda.
Como dicen los analistas del Katrina, en situaciones de crisis, los sistemas colapsan y no existe un solo individuo o una sola organización que puede hacerse cargo del enorme trabajo que implica desarrollar la tarea del liderazgo. En situaciones de crisis, emerge el liderazgo colectivo, y nosotros somos un claro ejemplo de ello.
Sunday, March 30, 2008
Katrina (1): Crisis Leadership.
I just read a “White Paper” from the Center for Creative Leadership addressing the type of leadership that emerges in a crisis situation like the one produced by the hurricane Katrina. And it is amazing how close their findings are to the leadership situations we experienced during the days we spent in the Andes.
The article says that in Leadership Crisis, what matters is that the “leadership function” gets accomplished, no matter by whom or by how many, but that setting direction, creating alignment and building commitment has to be done, anyway. It is a matter of “what” not of “who”.
It also says that in these situations leadership can be happening in a group of people who are discussing what to do and, although unsure, they are figuring out. When disasters do occur, people are thrown into a peer context, and everyone is forced to take decision regardless wherever they are on the leadership structure. In crisis situations, systems collapse, plans are insufficient, the picture is distorted, time is compressed, authority is limited and limiting and new leadership emerges. The formal leadership authorities are many times overwhelmed by reality.
I am impressed how much this describes our situation in the Andes. We were peers, we didn´t know what to do, we were not prepared for such an ordeal, we were let by ourselves and we had just to figure out how to survive and to get out of the mountains. And I don’t want to imply that some of us didn´t play a more significant role than others in the Andes, but everyone contributed according to its possibilities, and we all mattered. Even those who were ill or injured played a significant role; just taking care of themselves was important for the group.
Obviously, this has an impact on the type of contingency plans everyone should have for disasters. On top of protocols and contingency plans, that you must have, it is crucial to build more communication skills, team working capabilities and networking. And when you plan for the worse, there will always be another worse scenario.
Katrina (1)
Acabo de leer un borrador de trabajo del Centro para el Liderazgo Creativo ocupándose del tipo de liderazgo que emergió en una situación de crisis como el huracán Katrina. Es increíble cuan cerca están sus conclusiones sobre el tipo de situaciones de liderazgo que nosotros experimentamos durante los días que pasamos en los Andes.
El artículo dice que en situaciones de crisis de liderazgo, lo que importa es que la función de liderazgo sea realizada, no importa por quien ni por cuantos, pero que establecer los objetivos, crear el alineamiento y construir el compromiso tiene que ser hecho de alguna manera. No es un tema de quien, sino de qué.
También dice que estas situaciones el liderazgo puede estar ocurriendo en un grupo de personas que discuten qué hacer y, aún inseguras, le encuentran la vuelta. Cuando ocurren desastres, la gente se encuentra en una situación de pares, y todos son obligados a tomar decisiones sin importar que lugar ocupaban en la estructura formal de liderazgo. Porque en situaciones de crisis, los sistemas colapsan, los planes son insuficientes, la visión general está distorsionada, el tiempo está comprimido, la autoridad está limitada y limita y obviamente emergen nuevos líderes. Los líderes formales muchas veces son sobrepasados por los acontecimientos.
Me impresiona, cuanto esto describe nuestra situación en los Andes. Éramos pares, no sabíamos qué hacer, no estábamos preparados para la tragedia, nos habían dejado solos y tuvimos que ingeniarnos para salir de las montañas. Con esto no quiero implicar que no hubo algunos que jugaron un rol más importante que otros en los Andes, pero aún aquellos que estaban enfermos o heridos tenían un rol significativo que jugar. Simplemente ocuparse de ellos mismos era importante para el grupo.
Obviamente, esto impacta en el tipo de planes de continencia que todos deberíamos tener para emergencias. Además de tener protocolos planes de contingencia, que hay que tener, no hay que olvidarse de desarrollar más habilidades de comunicación, capacidad de trabajo en equipo y relaciones. Y cuando planificas para el peor escenario, siempre puede haber otro peor.
The article says that in Leadership Crisis, what matters is that the “leadership function” gets accomplished, no matter by whom or by how many, but that setting direction, creating alignment and building commitment has to be done, anyway. It is a matter of “what” not of “who”.
It also says that in these situations leadership can be happening in a group of people who are discussing what to do and, although unsure, they are figuring out. When disasters do occur, people are thrown into a peer context, and everyone is forced to take decision regardless wherever they are on the leadership structure. In crisis situations, systems collapse, plans are insufficient, the picture is distorted, time is compressed, authority is limited and limiting and new leadership emerges. The formal leadership authorities are many times overwhelmed by reality.
I am impressed how much this describes our situation in the Andes. We were peers, we didn´t know what to do, we were not prepared for such an ordeal, we were let by ourselves and we had just to figure out how to survive and to get out of the mountains. And I don’t want to imply that some of us didn´t play a more significant role than others in the Andes, but everyone contributed according to its possibilities, and we all mattered. Even those who were ill or injured played a significant role; just taking care of themselves was important for the group.
Obviously, this has an impact on the type of contingency plans everyone should have for disasters. On top of protocols and contingency plans, that you must have, it is crucial to build more communication skills, team working capabilities and networking. And when you plan for the worse, there will always be another worse scenario.
Katrina (1)
Acabo de leer un borrador de trabajo del Centro para el Liderazgo Creativo ocupándose del tipo de liderazgo que emergió en una situación de crisis como el huracán Katrina. Es increíble cuan cerca están sus conclusiones sobre el tipo de situaciones de liderazgo que nosotros experimentamos durante los días que pasamos en los Andes.
El artículo dice que en situaciones de crisis de liderazgo, lo que importa es que la función de liderazgo sea realizada, no importa por quien ni por cuantos, pero que establecer los objetivos, crear el alineamiento y construir el compromiso tiene que ser hecho de alguna manera. No es un tema de quien, sino de qué.
También dice que estas situaciones el liderazgo puede estar ocurriendo en un grupo de personas que discuten qué hacer y, aún inseguras, le encuentran la vuelta. Cuando ocurren desastres, la gente se encuentra en una situación de pares, y todos son obligados a tomar decisiones sin importar que lugar ocupaban en la estructura formal de liderazgo. Porque en situaciones de crisis, los sistemas colapsan, los planes son insuficientes, la visión general está distorsionada, el tiempo está comprimido, la autoridad está limitada y limita y obviamente emergen nuevos líderes. Los líderes formales muchas veces son sobrepasados por los acontecimientos.
Me impresiona, cuanto esto describe nuestra situación en los Andes. Éramos pares, no sabíamos qué hacer, no estábamos preparados para la tragedia, nos habían dejado solos y tuvimos que ingeniarnos para salir de las montañas. Con esto no quiero implicar que no hubo algunos que jugaron un rol más importante que otros en los Andes, pero aún aquellos que estaban enfermos o heridos tenían un rol significativo que jugar. Simplemente ocuparse de ellos mismos era importante para el grupo.
Obviamente, esto impacta en el tipo de planes de continencia que todos deberíamos tener para emergencias. Además de tener protocolos planes de contingencia, que hay que tener, no hay que olvidarse de desarrollar más habilidades de comunicación, capacidad de trabajo en equipo y relaciones. Y cuando planificas para el peor escenario, siempre puede haber otro peor.
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